Collective Impact 2 – Shareconomy des B2B

Collective Impact

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Ein Spruch aus Großmutters Zeiten: “Zu viele Köche verderben den Brei.” So antiquiert dieser Spruch ist, ist auch die Herangehensweise vieler Social Start-Ups. Warum das so ist und welche Möglichkeiten stärker in Erwägung gezogen werden könnten, soll in den nächsten zwei Teilen als Beitrag zur diesjährigen Vision Summit vorgestellt werden.

Die Vision Summit beschäftigt sich dieses Jahr mit dem Thema „WeQ“, was ein noch recht offenes Konzept von Wir-Qualitäten bzw. partizipativen Prozessen innerhalb des ökonomischen Gefüges und zugunsten des Gemeinwohls umschreibt.
Daran anknüpfend, soll hier der Ansatz des „Collective Impacts“, basierend auf einen Aufsatz von John Kania und Mark Kramer aus dem Jahr 2011 vorgestellt und erläutert werden.

Worum geht’s? Das Prinzip „Collective Impact“ beschreibt die Herangehensweise, komplexe Problemstellungen nicht als Einzelunternehmen lösen zu wollen, sondern in Kollaboration mit anderen Unternehmen, Organisationen und Institutionen. Durch diese Kooperation zwischen einzelnen Akteuren mit gleicher Zielsetzung könnte die Wirksamkeit sogar intensiviert und zu skaliert werden. Kurz gesagt: Es geht um Projektfusion im Social Business.

Um dies zu erreichen muss jedoch eine grundlegende Einstellung der konventionellen Ökonomie verabschiedet werden, welche sich, entgegen aller Bestreben, leider auch in den Köpfen der Social Entrepreneure festgewachsen hat: Die des Wettbewerbes.

Das dem so ist, obwohl das Sozialunternehmertum doch gerade gegen gnadenlose Marktmechanismen eine Alternative entgegensetzen wollte, ist irrwitzigerweise der Systemwirklichkeit des Sozialunternehmertums selbst geschuldet.
Kania und Kramer haben dieses Missverhältnis in ihrem Aufsatz analysiert und sind zu dem Ergebnis gekommen, dass erstens Wirkungsgradmessung dazu tendiert, den Fokus auf isolierte Faktoren einer Sache zu richten und quasi die Komplexität zu ignorieren. Somit verführt sie den Betrachter, auch den Social Impact auf einzelne Maßnahmen zurück zu führen. Und zweitens wird sich in folge dessen eine Skalierung dieses Social Impacts durch die Skalierung eines einzelnen Unternehmens versprochen, was in einer Förderlandschaft resultiert, welche sich meist auf einzelne Unternehmungen bezieht.
Dieser fehlgeleitete Kausalschluss führt schließlich dazu, dass auch im Social Business Bereich ein Wettkampf um Alleinstellungsmerkmale, Aufmerksamkeit und Fördermittel Realität ist.

Doch dass irgendwo eine ähnlich arbeitende Organisation oder ein Unternehmen mit einem vergleichbaren Konzept entsteht, ist kein Manko, sondern in Wirklichkeit eine Chance. Dass es am anderen Ende der Stadt bereits ein erfolgreiches Projekt gibt, sollte eigentlich ermutigen, hier Anknüpfungspunkte zu finden. Warum nicht mal über eine Projektfusion nachdenken? Wer diese Überlegung von vornherein dankend ablehnt, verkennt die enormen Möglichkeiten.

Man überlege nur, was passieren würde, wenn zwei Organisationen ihr Know-How, ihre Ressourcen, ihr Netzwerk und ihren Kundenstamm plötzlich zusammen legen. Oder wenn sie ihre unterschiedlichen Konzepte kombinieren. Sie könnten jedenfalls beide nur gewinnen. Gerade junge Start-Ups, die jeden Schritt noch einen enormen Kraftaufwand bewerkstelligen müssen, würden sich hier gegenseitig bereichern. Denn oftmals kann die eine Seite genau das bieten, was der anderen Seite fehlt. Diese Shareconomy des B2B könnte also eine Lösung für sämtliche knapp bemessenen Kapazitäten sein, welche dem Start-Up, das Up so erschweren.
Collective Impact könnte jedoch nicht nur bestehende Quellen effizienter ausschöpfen, sondern sogar neue erschließen. Die Fusionierung erreicht nämlich auch nach Außen ein ganz neues Level an Attraktivität – für alle Stakeholder und insbesondere für potentielle Förderpartner.

Doch der eigentliche Gewinn liegt im Impact selber. Denn wie gesagt, sind soziale Herausforderungen selten auf ein paar isolierte Parameter zurück zu führen, sondern komplexe Gefüge, welche multilaterale Lösungswege erfordern. Wenn sich nicht nur eine Organisation einer Sache annimmt, sondern eine ganze Task Force ihre Expertisen und Methoden interdisziplinär nutzen, kann eine Veränderung bewirkt werden, welche sowohl umfassender, als auch nachhaltiger und stabiler ist. Und genau danach suchen wir doch.

Dem ist an Innovation also zunächst kaum mehr etwas hinzuzufügen; außer natürlich sämtliche Innovationen, welche sich aus dem kreativen Prozess der Kollaboration ergeben können. Dass der Begriff „Collective Impact“ in Zukunft noch öfter fallen wird und vor allem, dass sich ein paar Organisationen finden, welche das Prinzip in die Praxis umsetzen. Deswegen sollen an dieser Stelle die fünf Säulen der richtigen Herangehensweise genannt werden. Was zwei oder mehrere Start-Ups für den benötigen:

  • Gemeinsame Agenda
    Nicht nur das Ziel der Organisationen sollte das gleiche sein, sondern auch das Verständnis des Problems. Das kollektive Einverständnis über diese Agenda muss a priori abgesprochen und festgehalten werden um eine gemeinsame Ausgangsbasis für die Zusammenarbeit zu ermöglichen.
  • Vereinbarte Messbarkeit
    Wo von Impact gesprochen wird, muss es auch eine Nachweisbarkeit dieser Wirksamkeit geben. Welche Instrumente, Indikatoren und Meilensteine dabei man dabei zur Hand nimmt, muss also ebenfalls festgelegt werden. Nur können gemeinsame Leitlinien und Projekte definiert werden und nur so lassen sich Veränderungen auf konkrete Maßnahmen zurück führen.
  • Koordinierter Aktionsplan
    In dieser Art Jointventure arbeiten Organisationen mit unterschiedlichen Spezifizierungen und Qualitäten. Um jedoch ein gemeinsames Ziel zu erreichen gilt es, diese wie ein Orchester fein abzustimmen. Ein oder mehrere konkrete Aktionspläne oder die genaue Ausarbeitung der Kooperationen und ihrer Schnittstellen muss erfolgt sein, bevor es losgehen kann.
  • Konstante Kommunikation
    Nachdem sämtliche Vereinbarungen getroffen worden sind und es zu einer Kooperation gebracht wurde, folgt nun der eigentlich sensible Teil. Verständnis, Vertrauen, Kompromisse, Zugeständnisse, Anerkennung… kurz eine fruchtbare Kommunikationskultur. Um diese gerade in so komplexen Organisationsstrukturen langsam zu etablieren, müssen auch hierfür eine ganze Reihe von Vereinbarungen getroffen werden.
  • Unterstützungsteam
    Im ganzen lässt sich erkennen, dass ein Collective Impact keine unbedingt einfache Angelegenheit ist. Je mehr Organisationen involviert sind, desto dringender ist die Verfügbarkeit eines seperaten Teams, welche all die Administration, Koordination, Verständigung, Qualitätssicherung etc. abwickelt und/oder verteilt.

Autorin: Anna Rösch

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